管理者對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組織和管理的結(jié)果，對項(xiàng)目本身成功與否至關(guān)重要。
　　
　　通常，在商業(yè)模式尚未明朗之前或資金并不充足的情況下，謹(jǐn)慎嘗試、小步快走的策略較為穩(wěn)妥。初期的關(guān)鍵，就是依據(jù)業(yè)務(wù)方向及計(jì)劃目標(biāo)，控制團(tuán)隊(duì)規(guī)模。在產(chǎn)品(或服務(wù))尚未進(jìn)入市場化階段前，人力成本占總體支出的比例最大，甚至?xí)�超過80%，因此，創(chuàng)建“小而精”的團(tuán)隊(duì)是絕大多數(shù)經(jīng)驗(yàn)管理者的追求。
　　
　　同樣，正因?yàn)檫@種“人人皆骨干”的情況，在企業(yè)成立之初，人員磨合階段、流程及規(guī)范化機(jī)制尚未建立和成熟，導(dǎo)致管理者需要大量時間和精力用于團(tuán)隊(duì)的組織和管理上，這注定對管理者自身的要求更高，且更細(xì)致。
　　
　　一、時常溝通、充分溝通
　　
　　從實(shí)際情況看，多數(shù)創(chuàng)業(yè)者(管理者)即使原有團(tuán)隊(duì)，也都會通過引入新人來重新組建團(tuán)隊(duì)，在業(yè)務(wù)方向尚未清晰，或工作方法并不統(tǒng)一、或缺乏典型復(fù)制對象，或文字化數(shù)據(jù)化內(nèi)容不完整的等等情況下，需要通過長期深入的溝通，來確保新舊成員對目標(biāo)及任務(wù)分解認(rèn)同的一致性，主要方法就是定期(時間)、定量(線、點(diǎn))、但不定時(時長)，目標(biāo)統(tǒng)一，細(xì)節(jié)確認(rèn)，從理論上杜絕因溝通不善而導(dǎo)致后期返工的可能性。
　　
　　二、堅(jiān)持扁平化
　　
　　初建團(tuán)隊(duì)，多數(shù)由產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)計(jì)、運(yùn)營、市場等職能團(tuán)隊(duì)組成，為提升效率及保證貫穿性，扁平化的管理可以明顯降低項(xiàng)目的不可控風(fēng)險，一般初期團(tuán)隊(duì)是三層或二層半(部分職能，專人專崗)的結(jié)構(gòu)最好，任何重大或關(guān)鍵會議，創(chuàng)始人(管理者)及職能負(fù)責(zé)人必須參加，所有確認(rèn)的任務(wù)在分解后在內(nèi)部公開(分階段性)，以確保典型業(yè)務(wù)里程碑的完成時間及結(jié)果。
　　
　　三、及時化解矛盾
　　
　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部矛盾，從組織方面來說成因主要有兩類，不同職能間的占位差異和同職能間的經(jīng)驗(yàn)差異，化解前者矛盾的重點(diǎn)進(jìn)行整體分析，必要時可以三方妥協(xié)(甲方、乙方、管理方)，一切以確保原有計(jì)劃任務(wù)為前提;化解后者的重點(diǎn)是充分對比，如有必要可以結(jié)合市場或數(shù)據(jù)進(jìn)行量化對比，確定后盡可能分化不同意見方的工作重點(diǎn)，避免二次矛盾。切忌除非及特殊情況，不要根據(jù)成員的熟悉程度處理矛盾。
　　
　　四、人情關(guān)懷
　　
　　考慮到互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的年輕化程度及特質(zhì)，除物質(zhì)獎勵之外，管理者的人情關(guān)懷非常重要，除了樹立信心、營造平等及和諧的工作氛圍之外，維持整體的凝聚力和持久性非常重要，定期的關(guān)注成員、生活了解、方向指引、吃飯活動，都是非常有效的組織方法。
　　
　　就筆者經(jīng)歷及經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，毛主席在1939年為“抗大”題詞：“團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑”八個字，就是最具總結(jié)性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的指導(dǎo)方針。
　　
　　“團(tuán)結(jié)”：重視團(tuán)隊(duì)整體凝聚力，意識統(tǒng)一，平等協(xié)作
　　
　　“緊張”：要求結(jié)果、追求效率、身心投入的態(tài)度
　　
　　“嚴(yán)肅”：認(rèn)真對待用戶及客戶，追求穩(wěn)定性、嚴(yán)謹(jǐn)性
　　
　　“活潑”：具有時代特質(zhì)的工作方式，快樂工作及合作，并享受其過程。