由創(chuàng)始人來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè),究竟是好還是不好呢？筆者認(rèn)為不能一概而論，正如花開兩朵各表一枝，凡事都有兩個方面。
但是，當(dāng)人與事的兩端（內(nèi)與外）從組合到分化，而且日趨嚴(yán)重；從間接到直接影響公司和股東的最終利益時，再由創(chuàng)始人來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)就不是一件好事了。
作為話題：創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)揮手告別，離開了自己一手創(chuàng)辦并為之打拼十多年的雅虎公司。選擇了“全身而退”：辭去公司董事及所有職位，未來不會以任何形式參與公司事務(wù)。
但楊致遠(yuǎn)的辭職算是解脫了嗎？答案即是肯定又是否定的，肯定的是用他的話說：“從創(chuàng)辦雅虎到現(xiàn)在，這段時光是我人生最為激動和有價值的一段經(jīng)歷。但現(xiàn)在是我離開雅虎追尋其他利益的時候了�！狈穸ǖ氖窃谒撵`深處，卻有永遠(yuǎn)無法揮別的痛惜；用他的話說：“這項工作很艱苦，但充滿了樂趣，有時，我有一種從懸崖上跳下的感覺�！�
創(chuàng)始人的性格決定公司的命運(yùn)。楊致遠(yuǎn)1994年攻讀博士期間創(chuàng)辦雅虎，這家公司于兩年后成功IPO，創(chuàng)造了一個令全世界振奮的互聯(lián)網(wǎng)神話。2000年1月，雅虎股價達(dá)到歷史最高值475美元（未拆股前）。
在成功創(chuàng)業(yè)雅虎越做越大之后，楊致遠(yuǎn)并沒有實現(xiàn)從創(chuàng)業(yè)者到企業(yè)家的角色轉(zhuǎn)型。他為人低調(diào)，被稱為“老好人”，也有很多人稱他為“陽光大男孩”。相伴的負(fù)面因素就是不強(qiáng)硬、不果敢，沒有帶領(lǐng)一個大型企業(yè)在市場拼殺的霸氣。他本人更愿意以雅虎“酋長”的身份在幕后擔(dān)當(dāng)精神領(lǐng)袖，思索雅虎的未來戰(zhàn)略。
然而，正是這樣一個不愿意出頭露面的精神領(lǐng)袖，一直深深地影響著雅虎的董事會。楊致遠(yuǎn)在雅虎董事會占據(jù)非常大的話語權(quán)，這個董事會多年來被戲稱為“楊致遠(yuǎn)的董事會”，成員多由他的好友組成，他們在做出任何重大決定之前，心里肯定會想“楊致遠(yuǎn)如何看待這件事”。而這個董事會被稱為“最差的董事會之一”。
從拒絕微軟收購、錯過最好的時機(jī)這件事上，可以看到楊致遠(yuǎn)對于雅虎的感情更像是對待自己的孩子，他做決策時感情因素高于商業(yè)利益。
一任又一任CEO都復(fù)興失敗之后，楊致遠(yuǎn)想到了一個更加“護(hù)犢”的做法：把雅虎私有化。在2011年10月，楊致遠(yuǎn)的計劃是攜手私募公司將雅虎私有化，從而避免出售雅虎。而這一計劃曝光之后，楊致遠(yuǎn)遭到更多股東的批評與反對，公開要求他離開董事會。
要明白，當(dāng)一個最高決策團(tuán)隊最終失去了“和睦相處”,都將是危險的。正如美國主流媒體均對此事做出了評論：楊致遠(yuǎn)自雅虎成立以來，一直擔(dān)任著董事會成員的角色，他在和潛在的投資者討論時，一直奉行高壓手段。他和董事會意見不和，這也讓談判越發(fā)地緊張。
事實上，互聯(lián)網(wǎng)的事業(yè)就像是蹦極，成敗的轉(zhuǎn)變幾乎一瞬間就發(fā)生。而現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)也早已走過了楊致遠(yuǎn)當(dāng)年創(chuàng)業(yè)者主導(dǎo)的年代，主宰意識和理想主義已被具大而無情的資本時代所取替。
結(jié)合話題：由創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)不一定是好；像雅虎創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)，如今的結(jié)局。
由創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)不一定好
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