愿景分為三級：個人愿景為小，團隊愿景為中，組織愿景為大。
試問，沒有個人愿景，會不會有組織愿景？沒有個人愿景，就沒有個人創(chuàng)造力，團隊和組織創(chuàng)造力又從何而來？毫無疑問，企業(yè)愿景是由個人愿景匯聚整合而成的。傳統(tǒng)企業(yè)的理念是“鍋里有，碗里才有”。筆者則認為，應該是“得其大者可以兼其小”，組織理想只有整合個人愿景才能成就偉業(yè)。員工是創(chuàng)造企業(yè)愿景的主體。
現(xiàn)實的企業(yè)管理，存在著忽視企業(yè)員工個人愿景，甚至將企業(yè)共同愿景與員工個人愿景割裂開來的嚴重缺陷，導致很多組織的愿景徒有其表，卻無其實。表現(xiàn)如下：
�。�1）只講共同愿景，排斥壓制個人愿景。企業(yè)為構建共同愿景付出了巨大努力，但是不動員、不鼓勵員工建立個人愿景。企業(yè)在這方面的考慮是，企業(yè)的共同愿景實現(xiàn)了，員工的一切自然也就好了。對于個人愿景，企業(yè)則從不過問，甚至將個人愿景當作私心，輕則諷刺打擊，重則設置障礙，大有不把其銳氣磨光，不讓其繳械投降不罷休的氣勢。
�。�2）在建立共同愿景的過程中忽視員工建議。很少有企業(yè)真正聽取員工意見，其共同愿景由高層領導提出來的，然后就通過團隊宣示或以文件的形式“頒布”。有的企業(yè)確實走了過場，與員工溝通宛如“蜻蜓點水”。員工在此過程中毫無話語權，只能被動“接受”他們不太想接受或不能接受的企業(yè)“共同愿景”。
�。�3）缺乏逐步引導，步步深入的推進策略。現(xiàn)在，很多企業(yè)完全沒有思考和實施這類策略，以致于在建立共同愿景的過程中，采取簡單從事的方式，完全忽略了員工的感受，沒有做到由淺入深，穩(wěn)步推進。
�。�4）沒有進行相應的員工利益說明和實際兌現(xiàn)。不同企業(yè)的愿景盡管具體內容和描述不同，但其目的一致，就是促進企業(yè)更好發(fā)展和給員工帶來更多利益。幾年過去了，企業(yè)愿景除了宣傳、還是宣傳，因此招致員工反感，很自然地把愿景視為一種企業(yè)引誘員工多干活的控制手段。
�。�5）沒有采用整合策略將兩種愿景密切結合，致使兩種愿景分割開來，無法合力。這個責任在于企業(yè)，沒有認真探究整合愿景的有效途徑，基本上是企業(yè)和員工各說各話，于是便產生了個人愿景與共同愿景關聯(lián)度低，相互脫離。直接導致企業(yè)出現(xiàn)相互隔膜、相互封鎖、相互猜忌、相互對立等管理亂象。
以上種種因素與負面影響會讓公司顯得死水一潭，身處高位的管理者迫切地想找到問題的根源。因為任何問題都與人的思想狀態(tài)有著密切聯(lián)系，由此便產生了文化融合這個問題。融合便是要消除四處涌動的暗流，重新建立起一派方向統(tǒng)一、積極向上的繁榮景象。一個貫穿企業(yè)生命過程的經典角色“愿景整合”于是閃亮登場。
何謂愿景整合？
一個核心的意思就是“用未來拉動現(xiàn)在”。愿景整合的起點是“產生個人創(chuàng)造力”。人們必須在組織的愿景中發(fā)現(xiàn)自己的未來圖景，每個人都應該明白自己對愿景所做的貢獻，每一個目標都要追溯到組織愿景。如果不是這樣，那么愿景并不存在。愿景整合的終點是“打造事業(yè)共同體”。一個真正的共同愿景能自我擴展。它不僅能將組織中現(xiàn)存的事務聯(lián)系起來，同時它也能夠像磁鐵一樣吸引它周圍的那些事務。
集成式、凝煉式、影響式是愿景整合的三個途徑。
第一，振臂一呼，應者云集，那些有相同個人愿景的人組成一個集體，在集體中再進一步實現(xiàn)共同愿景的構建，這就是集成式。許多協(xié)會和團體共同愿景的建立屬于這種類型。招聘新員工時，不僅看素質和能力，同時強調個人發(fā)展及個人愿景與組織愿景的匹配性，也可以看作是通過集成式路徑建立組織共同愿景的方式。
第二，凝煉式則是把大家心靈深處的共同的意象挖掘出來，并進行凝煉，進一步構建共同愿景。這一路徑的特點是“從群眾中來，到群眾中去”。適用于那些組織成員同質性很強又積極面向未來的組織。
第三，影響式建立共同愿景的途徑講的主要是從個人愿景建立共同愿景。從個人愿景建立共同愿景，并不意味著一定從組織最高首領的個人愿景到組織的共同愿景。也可以借助于前輩，還可以借助于外部。但通常情況下，基于一個組織的領導者的地位和作用，共同愿景的構建常見的情況確實一般是從決策核心層的人發(fā)起的。特別是那些希望構建共同愿景，而從前沒有共同愿景或不注重共同愿景構建的組織，更是這樣。
【案例】
一位著名的企業(yè)老總說：“我想說的是100％，能被人聽到的只有80％，被理解的可能只有60％，被接受的可能只有40％，按照去做的可能只有10％�！蹦鞘撬�不懂得愿景整合的方法和功效。
愿景整合不能靠命令，不能靠規(guī)定，只能靠周而復始的溝通和分享。必須認識到，不斷的強勢宣傳推動也是可取的方式，但任何強迫和勉強性的舉措可能都會適得其反。馬克斯·杜普雷是《領導藝術》一書的作者，他曾說：在他扮演愿景角色的過程中，他不得不像一個三年級的老師那樣一直不停地說，直到員工正確、正確、再正確地理解了這個愿景。你越是更多地關注你的愿景，它就會越來越清晰、越來越深刻地被理解。
整合之后的愿景也不是一蹴而就的工程，它的建立健全需要細致的工作和漫長的過程。你需要讓它時時保持活力。這就需要不斷地談論它，并盡可能地提到它。在這個過程中，“愿景”還必須得到“使命”的支持。使命提供終極目標，愿景提供長期目標。使命對于愿景來說格外重要，沒有使命支持的愿景往往成為鏡中花、水中月。
