2004年是江蘇紅柳床單有限公司開拓美國市場的創(chuàng)業(yè)元年，如何直接與美國大型零售商開展業(yè)務(wù)合作？如何選擇落戶美國公司在夏洛特？如何"招兵買馬"建立海外團(tuán)隊(duì)？考察團(tuán)在夏洛特見到了紅柳總經(jīng)理黃磊，他開誠布公的將紅柳的"美國故事"與考察團(tuán)一一分享。

　　黃磊介紹說，美國名列前茅的八家零售商是Wal-Mart、Target、JC Penney、Bed Bath & Beyond、Sears、Kmart、Macys。這八大零售商占整個(gè)美國家用紡織品零售市場的70%以上市場份額。這些零售商巨頭，實(shí)施的是全球化采購，他們對產(chǎn)品成本、質(zhì)量以及交貨期限控制等有著嚴(yán)格的要求。要想滿足這些零售商的要求，就需要企業(yè)在開拓美國市場過程中深耕細(xì)作，若是哪一個(gè)指數(shù)不達(dá)標(biāo)或者某個(gè)環(huán)節(jié)出了差錯(cuò)，合作就無法達(dá)成。

　　黃磊說，紅柳集團(tuán)在美國市場從20萬美元的訂單做起，到2013年銷售超過兩億美元。目前，我們的美國本土客戶已經(jīng)發(fā)展到18家，也是Wal-Mart美國公司11家供應(yīng)商之一。達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，不是通過單純的成本競爭所能完成的。前面說到，美國零售商對供應(yīng)商要求十分嚴(yán)格，供應(yīng)商僅僅提供合格產(chǎn)品是不夠的，而是需要給予更多的中后期服務(wù)。為了更好配合零售商，按時(shí)完成對零售商的鋪貨、補(bǔ)貨要求，紅柳在夏洛特建立了自己工廠，在美國多個(gè)城市建立3萬平方米的倉儲，同時(shí)還在紐約成立研發(fā)中心，并運(yùn)用數(shù)據(jù)分析等現(xiàn)代化科學(xué)技術(shù)和管理手段進(jìn)行系統(tǒng)配置，確保供應(yīng)鏈的完整性，目前，我們的成本核算及大數(shù)據(jù)應(yīng)用已成為紅柳的看家法寶。

　　黃磊自豪的說，紅柳美國公司有一半都是數(shù)據(jù)分析師，財(cái)務(wù)人員就一人。現(xiàn)代化數(shù)據(jù)管理為零售商提供了高效服務(wù)，贏得了美國零售商的信賴，產(chǎn)品受了美國消費(fèi)者的歡迎，使得紅柳在美國能夠穩(wěn)健發(fā)展。

　　楊會長邊聽介紹邊點(diǎn)頭稱贊給予肯定。楊會長說，紅柳能夠在美國市場站住腳而且發(fā)展到這樣一個(gè)水平很不容易，你們的實(shí)踐證明，信息化管理十分重要，不僅跨國公司要做到，以國內(nèi)市場為主的家紡品牌企業(yè)也應(yīng)該做到，沒有高水準(zhǔn)的管理體系，沒有信息數(shù)據(jù)支撐，在當(dāng)代市場經(jīng)濟(jì)狀態(tài)下，企業(yè)的目標(biāo)就很難實(shí)現(xiàn)，這也是轉(zhuǎn)型升級的重要組成部分。

　　楊會長還詢問了美國訂單周期情況。黃磊介紹說，一般說美國的訂單周期應(yīng)提前一年。比如現(xiàn)在是6月份，我們已經(jīng)開始計(jì)劃生產(chǎn)2015年上半年的訂單，而2015年下半年訂單也已經(jīng)進(jìn)行計(jì)劃等準(zhǔn)備工作。

　　考察團(tuán)成員紫羅蘭董事長陳永兵就家紡產(chǎn)品進(jìn)入美國市場等相關(guān)環(huán)節(jié)向黃磊請教。比如說，如何做美國零售商訂單，如何補(bǔ)貨與配貨等。

　　黃磊介紹到說：產(chǎn)品是否好賣，是建立供需關(guān)系的首要條件。那么，貨品好賣不好賣，主要靠零售商分析后決定取舍。當(dāng)然，現(xiàn)在主要靠自己分析，要市場有足夠的認(rèn)識。對于數(shù)據(jù)分析，貨品管理都要求快速、統(tǒng)一、精準(zhǔn)。否則，庫存、交貨期延遲等問題將有可能把企業(yè)壓垮。當(dāng)然，中后期服務(wù)也非常重要，所以說，做跨國貿(mào)易，不僅僅是成本的競爭，更是服務(wù)的競爭。

　　紅柳在美國市場的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)告訴我們，要想跨國經(jīng)營成功，就要嚴(yán)格按照所在國市場要求行事，其他別無選擇。