前企業(yè)人事管理一般處在人力資源發(fā)展的第二個階段，即傳統(tǒng)的勞動人事管理階段。在這個階段，勞動人事管理工作強(qiáng)調(diào)以“工作”為核心，人對工作具有適應(yīng)性，對員工工作績效的考核取決于工作要求，工資分配的標(biāo)準(zhǔn)則取決于工作特征。
　　
　　這種人事管理相對于泰羅的科學(xué)管理，向前邁進(jìn)了一大步，對二十世紀(jì)后期經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展起了極大的推動作用，但這種管理還是有其不可避免的局限性管理者大部分要處理的是人事上的問題，特別是從事人事管理工作的管理者，幾乎無時無刻不是在與組織中的成員打交道，而人都有兩面性，幾即展現(xiàn)在外的一面和蘊(yùn)涵于內(nèi)的一面。而管理者必須通過溝通進(jìn)一步了解成員的隱含的一面，進(jìn)一步加深成員對自己的信任感，第一時間掌握組織內(nèi)部成員間和成員內(nèi)心的情況變化，明辨是非，提早做好應(yīng)對預(yù)發(fā)事件的應(yīng)對工作。
　　
　　良好的溝通，集思廣益，尋求組織發(fā)展的最佳途徑。而組織中的成員忠誠組織，熱愛本職工作，就更便于管理者進(jìn)行溝通，掌握情況，促進(jìn)組織發(fā)展，從而形成一個良性的循環(huán)體系，發(fā)揮每一個成員的最大潛能，帶動組織的整體的，長遠(yuǎn)的發(fā)展。
　　
　　在傳統(tǒng)的人事管理以事為中心，主要工作就是管理檔案、人員調(diào)配、職務(wù)職稱變動、工資調(diào)整等具體的事務(wù)性工作。而現(xiàn)代人力資源管理則以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發(fā)、利用和管理，重點(diǎn)是開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力，使員工能積極主動創(chuàng)造性地開展工作。而在管理形式上也有以下區(qū)別：
　　
　　傳統(tǒng)的人事管理屬于靜態(tài)管理，也就是說，當(dāng)一名員工進(jìn)入一個單位，經(jīng)過人事部門必要的培訓(xùn)后，安排到一個崗位，完全由員工被動性地工作，自然發(fā)展；而現(xiàn)代人力資源管理屬于動態(tài)管理，強(qiáng)調(diào)整體開發(fā)。也就是說，對員工不僅安排工作，還要根據(jù)組織目標(biāo)和個人狀況，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，不斷培訓(xùn)，不斷進(jìn)行橫向及縱向的崗位或職位調(diào)整，充分發(fā)揮個人才能，量才使用，人盡其才。
　　
　　現(xiàn)代人力資源管理是指運(yùn)用科學(xué)方法，協(xié)調(diào)人與事的關(guān)系，處理人與人之間的矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。傳統(tǒng)的人事管理是以“事”為中心，注重的是控制與管理，抑制了人的能動性，而現(xiàn)代人力資源管理是以“人”為核心，把人作為資源加以開發(fā)，人力資源被提高到了戰(zhàn)略的高度。
　　
　　現(xiàn)代人力資源管理是要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)、整合企業(yè)現(xiàn)有員工，引進(jìn)企業(yè)需要的員工，為企業(yè)在不同的發(fā)展階段儲備適當(dāng)?shù)娜瞬�，并且通過考核、薪酬以及職業(yè)生涯規(guī)劃等來激勵員工為企業(yè)多做貢獻(xiàn)，其重點(diǎn)工作是對員工的開發(fā)和激勵。譚小芳老師總結(jié)了人事管理部門的主要任務(wù)：
　　
　�、俳M織。即制定、修改關(guān)于權(quán)限和職能責(zé)任的組織結(jié)構(gòu)，建立雙軌的、相互的、縱向及橫向的信息交流系統(tǒng)。
　　
　�、谟�(jì)劃。即預(yù)測對于工作人員的需求，做出人員投入計(jì)劃，并對所需要的管理政策和計(jì)劃做出預(yù)先設(shè)想。
　　
　�、廴藛T的配備和使用。即按照工作需要，對工作人員進(jìn)行錄用、調(diào)配、考核、獎懲、安置等。
　　
　�、芘嘤�(xùn)。即幫助工作人員不斷提高個人工作能力，進(jìn)行任職前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)。
　　
　　二、進(jìn)行深入的工作研究
　　
　　當(dāng)一些中小企業(yè)走過創(chuàng)業(yè)期進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期后，迫切要求完善管理流程建設(shè)、崗位重構(gòu)等制度細(xì)化工作。本著效率最高原則，建立并調(diào)整分工協(xié)作體系，做好工作評價、工作分析、組織設(shè)計(jì)和工作設(shè)計(jì)及工作衡量和方法研究。按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)。
　　
　　通過對工作責(zé)任大小、繁簡難易程度、勞動強(qiáng)度、勞動條件、以及所需要的資格條件等方面做出系統(tǒng)評價和比較，確定每項(xiàng)工作在組織中的地位和相對價值；根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，按照現(xiàn)代企業(yè)組織管理的要求，設(shè)計(jì)出行之有效的組織體系；甄選最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負(fù)荷等。
　　
　　三、注重人力資源開發(fā)
　　
　　人力資源開發(fā)的觀點(diǎn)，是把人作為一種資源看待，一種可以開發(fā)并使其能充分發(fā)揮才能的資源，追求的效果不止是功利目標(biāo)。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，企業(yè)的核心競爭力是人才，只有人才才具有無可替代的、不能復(fù)制的優(yōu)勢�？墒�，人才不能用拿來主義，雖然我們也可以空投，不過那只是對極個別的高管或者尖端技術(shù)人才而言。
　　
　　四、從績效管理入手建立科學(xué)激勵機(jī)制人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素之一，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容。激勵是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。哈佛大學(xué)一位教授研究后發(fā)現(xiàn)，人在無激勵機(jī)制情況下，只能發(fā)揮個人潛能的20％至30％，通過適當(dāng)激勵就能發(fā)揮出80％至90％，而發(fā)揮程度取決于激勵程度。
　　
　　譚小芳老師認(rèn)為，知識工作者是那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人。國內(nèi)學(xué)者王興成、盧繼傳、徐耀宗認(rèn)為知識型員工是指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識的活動，為企業(yè)（或組織）帶來知識資本增值，僅以此為職業(yè)的人員。知識型員工具有以下幾個特點(diǎn)：
　　
　　第一、知識型員工從他們的工作中獲得了大量的滿足感；第二、他們的忠誠度更多的是針對自己的專業(yè)而不是針對雇主，他們有自己的福利最大化函數(shù)，他們能夠加入某企業(yè)是根據(jù)自身的選擇，而不是被迫，因此他們是“自愿者”，如果待遇不公或者沒有達(dá)到他們的期望值，他們就有可能另謀出路；第三、為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識，他們對專業(yè)的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5～8小時，每周工作5天；第四，他們一般都有較高的報(bào)酬，希望在工作中有更大的自由度和決定權(quán)，同時也看重支持。
　　
　　周圍型知識員工其通用性的人力資本決定了他們對組織忠誠度較低，一旦外部提供的誘因足夠大，他們立刻會轉(zhuǎn)向其他企業(yè)。企業(yè)與這類員工是一種典型的現(xiàn)期交易行為。由于外部市場存在著這類知識和技能，企業(yè)可以通過外部招聘的方式雇傭到合適的員工。而員工在提供高價值的知識鐘，也不愿意學(xué)習(xí)高專用性的知識和技能，所以他們對于持續(xù)性的學(xué)習(xí)環(huán)境不會特別看重。對于這類知識型員工，企業(yè)所要做的是如何使員工的現(xiàn)有技能發(fā)揮到最高價值，從而取得高績效。
　　
　　在企業(yè)對邊緣型知識員工應(yīng)該實(shí)行強(qiáng)控制管理，與其簽訂明確的和同，采取嚴(yán)格的規(guī)章制度規(guī)范員工的行為，建立高效的獎懲制度。對于由于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移而使其知識大幅度貶值的知識員工，企業(yè)可以進(jìn)行適度的培訓(xùn)開發(fā)，幫助其適應(yīng)企業(yè)新的戰(zhàn)略，不斷地學(xué)習(xí)新地知識和技能，努力向核心型和周圍型知識員工轉(zhuǎn)化。如果遇到外部需要該類員工地知識和技能的機(jī)會，鼓勵其流向新的工作機(jī)會，實(shí)現(xiàn)人力資本的高價值性。
　　
　　總之，力資源將是綜合實(shí)力競爭中制勝的關(guān)鍵，傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變勢在必行。全面認(rèn)識現(xiàn)代人力資源管理的本質(zhì)、現(xiàn)狀及發(fā)展，并將這種現(xiàn)代管理觀念和技術(shù)滲透到組織的各項(xiàng)管理原則和管理方法中去，重視人的潛能發(fā)揮，調(diào)動其各方面的積極因素，是組織成功的關(guān)鍵。如果組織中有了卓越的領(lǐng)導(dǎo)者和文化，也可以創(chuàng)造奇跡，但產(chǎn)生的概率��；而如果有現(xiàn)代人力資源管理制度體系，創(chuàng)造奇跡的概率將大大增加。人力資源工作者應(yīng)多方面提高自身素質(zhì)，盡快掌握現(xiàn)代人力資源管理所需的知識和技能，為實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
　　
　　⑤工資福利。即根據(jù)按勞分配的原則，做好工作人員的工資定級、升級和各種保險(xiǎn)福利工作。
　　
　�、拚�治思想工作。即通過各種教育方式，提高工作人員的思想政治覺悟，激勵工作人員的積極性、創(chuàng)造性。
　　
　�、呷耸鹿芾硌芯�。即對工作情況和程序進(jìn)行總結(jié)、評價，以便改進(jìn)管理工作。
　　
　　知識經(jīng)濟(jì)時代的競爭是人才的競爭，是知識的載體——知識型員工的競爭。知識型員工是個特別的群體，是一類很難“管”的員工，他們不同于普通員工，他們有其自身的特點(diǎn)，有自己的專業(yè)技能，有自己的主見，稍有不滿意就可能跳槽。因此如何對知識型員工進(jìn)行管理，如何充分地調(diào)動他們的積極性，是知識型企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。面對有特殊管理需要的知識型員工，企業(yè)做好準(zhǔn)備了嗎？
　　
　　一、人力資源管理的重點(diǎn)以人力資源規(guī)劃為基礎(chǔ)人力資源規(guī)劃是現(xiàn)代人力資源管理工作的重要組成部分，是確保組織在生存發(fā)展過程中對人的需求、控制人力成本的關(guān)鍵。在預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展的條件下，為組織對人員的考核錄用、培訓(xùn)開發(fā)、晉升、調(diào)整、工資等提供可靠的信息和依據(jù)。人力資源規(guī)劃主要就是做好晉升規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃、調(diào)整規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃以及薪酬規(guī)劃等幾個方面的工作。