文/天下網(wǎng)商記者 寧函夏
李來斌第一次和馬云見面是9年前，當(dāng)時他22歲，時任水星家紡電子商務(wù)部經(jīng)理。那是2008年，水星家紡作為第一批加入淘寶商城的家紡品牌，參加了淘寶五周年的活動。
活動中，馬云來到了水星家紡的展覽館。馬云問他：“現(xiàn)在店鋪一個月銷售額多少？”他回答，“一個月7萬左右”。馬云半開玩笑說道，“那太少了，以后這個數(shù)字后面至少會加兩個零！”。
時至今日，店鋪月銷已經(jīng)遠高于當(dāng)年馬云口中的數(shù)字，李來斌也成為了上海水星電子商務(wù)有限公司總經(jīng)理。在他心里，“家紡本來是一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而水星想把它打造成為時尚產(chǎn)業(yè)�！�
憑借大力投入的研發(fā)端和快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，水星家紡現(xiàn)在被稱作“家紡界的zara”——每年研發(fā)近3000款產(chǎn)品，其中1/3投入生產(chǎn)，每月上新將近100款，以最經(jīng)濟起訂量下單。每款產(chǎn)品的下單和翻單，都經(jīng)過系統(tǒng)科學(xué)的數(shù)據(jù)分析，確保年庫存周轉(zhuǎn)率超過4次。
ZARA一直以來都作為快時尚界的一個神話，15天從設(shè)計到出貨的效率為人稱道，而家紡產(chǎn)品由于有著更為復(fù)雜繁瑣的工藝要求，出貨時間上慢于快時尚服飾，但是利用線上數(shù)據(jù)的支持，水星能夠?qū)κ袌鱿埠米龀隹焖俜磻?yīng)，最終在生產(chǎn)和銷售之間找到平衡。
2016年，水星家紡的線上在售款數(shù)已經(jīng)超過2000款，僅天貓平臺的銷售額就有5.6億。
受制于產(chǎn)品特性，線下門店對于家紡床品的完整展示集中于熱銷爆款，“一般產(chǎn)品”要么包裝整齊的躺在貨架上，要么和眾多款式一起疊起來陳列。但網(wǎng)絡(luò)具有天然優(yōu)勢。對于水星來說，電商能夠承接其類似ZARA的繁多產(chǎn)品以及出貨、更迭的速度。這一點，線下不能辦到。
2008年，水星開始布局電商，成為了最早一批淘寶商城的家紡品牌�！爱�(dāng)時電商已經(jīng)受到了極大的關(guān)注。我發(fā)現(xiàn)這是一個企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的機會�！崩顏肀蟾嬖V天下網(wǎng)商，“僅靠傳統(tǒng)的線下門店式銷售贏得市場，將難逃被淘汰的命運。”
同一年，水星電子商務(wù)部正式成立。作為家紡電商的開墾者之一，水星靠著線下運營的經(jīng)驗和先機優(yōu)勢，同年的銷售額就突破了1000萬，次年還被評選為“阿里巴巴全球網(wǎng)商30強”。
李來斌曾在接受媒體采訪時表示，“比競爭對手先行掙脫傳統(tǒng)的約束是水星家紡制勝的關(guān)鍵。一手是巨大的網(wǎng)絡(luò)市場，一手是骨肉相連的代理商，如何抓住兩個都不放，確實是個難度極大的考驗�！�
但是電商之路也不是一帆風(fēng)順的。水星在近10年的電商摸爬滾打中，既有令人歡欣鼓舞的成功，也有過失誤和措手不及的時刻。
2011年雙11，由于銷售超過預(yù)期，導(dǎo)致倉儲發(fā)貨混亂，快遞倉庫爆倉嚴重。合作的快遞公司臨時變卦，積壓的產(chǎn)品全都發(fā)不出去。“當(dāng)時即將出貨的產(chǎn)品面單都已經(jīng)貼好了。我只能又重新找快遞公司接單，然后調(diào)動了集團其他部門工作人員，花了3天時間更換面單�！蹦且荒觌p11，店鋪成交額為2000多萬，發(fā)貨折騰了1個多月。
之后的雙11，水星吸取了教訓(xùn)。從IT系統(tǒng)到快遞公司的選擇，再到全國分倉的布局都提前進行了準備�！安糠诸A(yù)售訂單，我們提前發(fā)到消費者最近的配送站點，因此我們在5天內(nèi)就發(fā)完了雙11的所有貨物。”李來斌告訴天下網(wǎng)商，水星會和快遞公司單獨簽訂雙11發(fā)貨的合同，以防止舊事重演。雖然預(yù)售訂單提前發(fā)貨會有一定的風(fēng)險和成本損失，“但是為了提升速度和消費體驗，水星愿意犧牲”。事實上，從后臺數(shù)據(jù)觀察，跑單率并不高。
家紡是家居類目中少有的標(biāo)準品，在零售、物流模式上更為簡單。但它和服裝、快消品又有所不同，消費者購買頻次非常低，網(wǎng)絡(luò)熱傳的“國民床單”就是很好的佐證。一套的床品很多家庭可以用上十幾年，甚至二十幾年。因此產(chǎn)品屬性決定了家紡很難成為一個時尚產(chǎn)業(yè)。
這也是水星家紡為什么要打造成為時尚產(chǎn)業(yè)的重要原因。只有將產(chǎn)品時尚化，改變大眾舊的消費觀念，實現(xiàn)消費升級，才能讓家紡行業(yè)發(fā)展起來。整合資源，實現(xiàn)品牌時尚化成為了一種不言而喻的趨勢。
水星家紡在此過程中做了大量的嘗試：細分產(chǎn)品、雙代言人模式、經(jīng)典IP合作、影視劇植入等。
2002年，水星旗下品牌百麗絲家紡成立，主攻時尚、年輕的消費理念。品牌通過專賣店進行擴張，在全國建立了統(tǒng)一的營銷網(wǎng)絡(luò)。
細分市場中，水星在最近兩年推出了嬰幼兒床品和婚慶床品系列。并在逐步完善品牌的大家居理念，圍繞家紡這個中心，售賣包括拖鞋、毛巾、地墊、睡袍等系列產(chǎn)品。
為了吸引更多年輕消費者，在保持品牌13年的代言人劉嘉玲不變的基礎(chǔ)上，水星于去年簽約吳亦凡�！靶乱淮哪贻p群體可能更喜歡吳亦凡這種偶像，所以公司也是在保持劉嘉玲不變的前提下，不斷的跟時尚代言人和時尚元素結(jié)合起來，讓整個品牌始終處于一種年輕、時尚的狀態(tài)�！崩顏肀笳f。
另一方面，IP衍生品成為了近幾年成長快速的時尚元素，水星抓住機會，推出了HELLO KITTY、憤怒的小鳥、藍精靈等系列產(chǎn)品。單是HELLO KITTY系列產(chǎn)品，線上三個月銷售額突破1000萬。
除此之外，品牌為了獲取曝光率，先后參與《快樂大本營》、《咱們結(jié)婚吧》等娛樂節(jié)目和影視劇，通過各個渠道讓消費者接觸到品牌；參與法蘭克福家紡展，米蘭時裝周等活動，將國際流行的時尚元素加入到產(chǎn)品設(shè)計中，為品牌增加時尚屬性。
讓上千款產(chǎn)品“跑起來”
在賦予線上獨立的互聯(lián)網(wǎng)基因之余，水星家紡在研發(fā)端和供應(yīng)鏈上同樣給予了充足的支持。因此，品牌做到了“每年推出上千款家紡產(chǎn)品，平均下來，每個月有100多款，現(xiàn)在在售總款數(shù)已經(jīng)超過2000款”。在李來斌口中，水星正朝著“家紡界ZARA”的方向努力。
ZARA成功的秘訣之一就是“快”。ZARA采用垂直出貨的模式，相對于其他快時尚品牌，更好的控制了市場調(diào)研、設(shè)計、打版、制作、生產(chǎn)、運輸和零售整個過程，因此能把4到6個月的出貨流程縮短為2周，每年可以設(shè)計出2萬多件服裝產(chǎn)品。同時，ZARA還會安排設(shè)計師、原料采購員和產(chǎn)品開發(fā)人員組成團隊，不斷追蹤顧客偏好，利用消費信息，將重復(fù)訂單和新的設(shè)計傳遞到供應(yīng)商，以此來實現(xiàn)更小規(guī)模的初次訂貨和更頻繁的快速補貨機制。
水星家紡在進程中練就了自己的“快”模式：5個研發(fā)中心相互配合，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)科學(xué)的通力協(xié)作，前端運營對貨品的整體性統(tǒng)籌把控。其中，最重要的就是公司IT系統(tǒng)對各環(huán)節(jié)大數(shù)據(jù)實時進行科學(xué)的分析研究，以最經(jīng)濟起訂量下單，輔以線上渠道的強吸客效果，快速反應(yīng)。按照李來斌的說法，“水星跑的很快，對前端市場和后端供應(yīng)鏈都很敏感�！�
公司的5個研發(fā)中心分為普通產(chǎn)品研發(fā)、高端產(chǎn)品研發(fā)、原材料技術(shù)研發(fā)、百麗絲品牌研發(fā)以及電子商務(wù)研發(fā)。高端產(chǎn)品研發(fā)中心包括對長絨棉，天絲，真絲、婚慶產(chǎn)品以及羽絨被和蠶絲被的研發(fā)；原材料技術(shù)研發(fā)中心主要是對新材料進行研發(fā)，例如可以在一定范圍內(nèi)釋放負氧離子的沁欣科技纖維，吸收甲醛和有害氣體的硅藻泥技術(shù)纖維等等；而電子商務(wù)則主要針對線上人群研發(fā)產(chǎn)品。
為了優(yōu)化成本，工廠設(shè)定了最經(jīng)濟起訂量。研發(fā)出來的線上產(chǎn)品，每一款工廠下單量有定量標(biāo)準，同時產(chǎn)品上架后，前端運營會根據(jù)實時數(shù)據(jù)做出運營策略調(diào)整�！翱紤]到研發(fā)和生產(chǎn)成本，需要有一個起訂量來控制整個生產(chǎn)運作成本。最經(jīng)濟起訂量是我們經(jīng)過計算后決定的最合適標(biāo)準�！� 李來斌告訴天下網(wǎng)商，雖然“無限貨架”是電商銷售的一大優(yōu)勢，但實際上靠后的產(chǎn)品頁面不經(jīng)常被消費者打開，加上產(chǎn)品繁多，很容易造成“長尾現(xiàn)象”。
如何讓上千款產(chǎn)品“跑起來”？“有近百個數(shù)據(jù)指標(biāo)來告訴我們哪一款產(chǎn)品受消費者喜歡，哪一款不受消費者喜歡�！彪娚虉F隊每天都會關(guān)注產(chǎn)品增長率、銷售排名等數(shù)據(jù)指標(biāo)的變化。通過對歷年家紡行業(yè)線上數(shù)據(jù)、品牌后臺數(shù)據(jù)、消費者反饋的數(shù)據(jù)進行收集和跟蹤分析， IT部門制定了相應(yīng)的模型，以調(diào)整相應(yīng)的運營策略，以實現(xiàn)庫存的快速周轉(zhuǎn)。
而供應(yīng)鏈端專門為電商開辟了綠色通道。供應(yīng)鏈端實現(xiàn)全程可視化，同時預(yù)留一部分機動的原材料和生產(chǎn)產(chǎn)能，可以很好的滿足電商“下單快，要貨快，翻單快，變化快”的特點。“這個綠色通道的建立也是一個非常痛苦的過程，相當(dāng)于將我們原有的供應(yīng)鏈體系由B2B直接轉(zhuǎn)為C2B，難度非常大。”經(jīng)過多年的磨合，供應(yīng)鏈已經(jīng)基本可以滿足日常電商的需求。
