一、李寧當(dāng)前發(fā)展階段應(yīng)重點關(guān)注的財務(wù)指標(biāo)

1)營業(yè)收入增長(高于 GDP，最好高于同業(yè));2)毛利率(保持穩(wěn)定或穩(wěn)中有升);3)同店銷售增長(源于經(jīng)銷費用占營業(yè)收入占比)。

在 2008 年中國體育服飾行業(yè)經(jīng)營景氣頂峰之前的草莽發(fā)展年代，中國體育用品公司都沒有零售或品牌運營經(jīng)驗 ; 往往是以批發(fā)商起步，與同樣經(jīng)驗不足的小店零售商合作，這與發(fā)達國家成功的零售巨頭形成鮮明對比。中國以批發(fā)銷售為主的零售商著重以開店帶動增長，而不是真正了 解消費者的需求而建立高效的營銷平臺和零售經(jīng)營模式以及獨特而富內(nèi)涵的品牌。

這些后來者以迅速擴張見稱，在品牌標(biāo)志、店面裝潢、市場推廣，以至產(chǎn)品各方面都對行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進行盲目模仿，這讓一些追隨者搭上經(jīng)濟順風(fēng)車，依靠寬松的資本市場得以迅速發(fā)展。當(dāng)然，那時的中國存在大片市場空白，讓他們可以開辟新店。而由于當(dāng)時消費者對昂貴的高端品牌產(chǎn)品購買力有限，同時低價產(chǎn)品也缺乏足夠的選擇，因而借以缺乏創(chuàng)新功能及獨特設(shè)計的廉價產(chǎn)品仍舊得以獲得良好的銷售。

中國體育用品行業(yè)的發(fā)展在 2008 年北京奧運會時達到頂峰，但之后開始面臨由于日益激烈的競爭 而導(dǎo)致的各種挑戰(zhàn)，包括營銷渠道的過度擴張、銷售渠道過量庫存、成本上漲等狀況。并且，由于中國多數(shù)服裝企業(yè)包括李寧公司在內(nèi)普遍采用批發(fā)式經(jīng)營，導(dǎo)致這些狀況持續(xù)積累。

同時，隨著消費者品味提高，對運動功能方面也有了特定需求，舊的商業(yè)模式 因而已無法有效運轉(zhuǎn)。消費者不僅購買力提高，選擇也越來越多樣化，這些多樣化的選擇不僅來自飽和的體育用品市場，還來自極具競爭力的休閑服裝。

當(dāng)時李寧公因為運營機制令其疏遠消費者，李寧的批發(fā)模式導(dǎo)致其與迅速變化的消費潮流脫節(jié)，渠道庫存高企和店面虧損。在 2012 年引入戰(zhàn)略投資者 TPG 后，制定了渠道復(fù)興計劃，放棄單一的批發(fā)業(yè)務(wù)模式，因其難以實現(xiàn)通過不同零售體驗與消費者直接溝通。從批發(fā)銷售轉(zhuǎn)型為以市場為導(dǎo)向的零售業(yè)務(wù)模式，從而提高渠道和運營的效率。

建立現(xiàn)代化的零售平臺，搜集和分析實時銷售數(shù)據(jù)，讓產(chǎn)品和零售團隊捕捉并預(yù) 測市場需求趨勢。統(tǒng)一的采購和分類綜合計劃，在適當(dāng)?shù)牡攸c銷售適當(dāng)?shù)?產(chǎn)品。改變供應(yīng)鏈模式，真正實現(xiàn)快速反應(yīng)。周期時間明顯降低，支持批量生產(chǎn)和交貨，從而顯著提高庫存效率并降低風(fēng)險。補貨、集中物流、交換和訂單退貨流程自動化令店鋪實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化運營，最大程度增加同店銷售額。

現(xiàn)在李寧公司庫存和渠道庫存結(jié)構(gòu)優(yōu)良，新品占比高，渠道新品售罄率高等等都是這一零售經(jīng)營策略調(diào)整下的表現(xiàn)。這次紐約時裝后，如 \